Quèsaco le Supply Chain Management ?

Derrière chaque pièce de votre voiture, de votre téléphone ou encore la tomate dans votre assiette se cache un long réseau d’acteurs. Tous les jours circulent des milliards de produits. La gestion de chaine logistique ou supply chain management, organise ces transports à plus ou moins grande échelle. Matthieu Lauras, chercheur en génie industriel à IMT Mines Albi, nous explique de quoi il s’agit, les problématiques qui lui sont liées et les solutions que le supply chain management propose.

Qu’est-ce qu’une chaîne logistique ou supply chain ?

Matthieu Lauras : Une chaine logistique consiste en un réseau d’installations (usines, magasins, entrepôts…) et de partenaires allant du fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client. C’est l’enchainement de tous ces acteurs qui apporte de la valeur ajoutée et permet de façonner un produit de consommation fini ou un service qui sera ensuite transformé en bout de chaine.

En gestion de chaines logistiques, nous nous intéressons aux flux de matières et d’informations. L’idée est d’optimiser la performance du réseau dans sa globalité : être capable de livrer le bon produit au bon endroit et au bon moment avec les bons niveaux de qualité et de coût. J’ai souvent tendance à dire à mes étudiants que le supply chain management est la science du compromis. Nous ne sommes pas dans une discipline où il y a une bonne solution face à un problème. Il faut trouver un juste équilibre entre plusieurs contraintes et enjeux. C’est ce qui permet d’avoir une compétitivité durable.

Quelles difficultés sont posées par les chaines logistiques ?

ML : La grande difficulté des supply chain est qu’elles ne sont pas pilotées de manière centralisée. Si je me place dans le cadre d’une entreprise, je sais que le PDG est à même d’effectuer un arbitrage en cas de problème entre deux services par exemple. Or, lorsque l’on raisonne à l’échelle d’une chaine logistique, il y a plusieurs entreprises ayant des statuts juridiques différents, et personne n’est susceptible de faire cet arbitrage. Cela suppose de s’entendre, de collaborer et de se coordonner.

Ce n’est pas simple à mettre en œuvre car une des caractéristiques des chaines logistiques est l’absence de cohérence totale entre l’optimum local et l’optimum global. Par exemple, j’optimise ma production en faisant des packs de 6 de mon produit afin d’aller plus vite, mais ce n’est pas forcément ce que mon client souhaite pour assurer sa commercialisation. Il préfère peut-être la vente par groupement de 10 produits et non 6. Donc, ce que je gagne en faisant des packs de 6, est perdu par l’acteur suivant qui doit transformer mon produit. C’est un exemple de problématique type traitée dans le cadre de la recherche en supply chain management.

En quoi consiste la recherche en supply chain management ?

ML : La recherche dans ce domaine intervient à plusieurs niveaux. Nous avons beaucoup d’informations disponibles, la question est de savoir comment les exploiter. Nous proposons des outils capables de digérer ces données pour ensuite alimenter les personnes (responsable production/logistique, directeur des opérations, gestionnaire de la demande, responsable de distribution/transport, etc.) qui seront en position de prendre des décisions et de mener les actions.

Un axe important est celui de l’incertitude et de la variabilité. La plupart des outils utilisés en supply chain ont été conçus dans les années 60 – 70. Le problème est qu’ils ont été pensés à un moment où l’économie était relativement stable. Une entreprise savait qu’elle allait commercialiser tel volume de tel produit sur les 5 prochaines années. Aujourd’hui, nous ne savons pas vraiment ce que nous allons vendre dans un an. De plus, nous n’avons aucune idée des variations de demandes auxquelles nous aurons affaire, ni des nouvelles opportunités technologiques qui émergeront les six prochains mois. Donc, on est obligé de s’interroger sur les évolutions à apporter aux outils d’aide à la décision qui sont utilisés actuellement afin qu’ils soient plus adaptés à ce nouvel environnement.

En pratique la recherche s’appuie sur trois grandes étapes : nous concevons d’abord des modèles mathématiques et des algorithmes permettant de trouver une solution optimale à un problème ou de comparer plusieurs solutions potentielles. Puis nous développons des systèmes informatiques capables de les mettre en œuvre. Enfin, nous menons des expérimentations avec des jeux de données réels pour évaluer l’impact des innovations et outils proposés (bénéfices et limites).

Certains outils du supply chain management sont méthodologiques, mais la plupart sont informatiques. Il s’agit généralement de logiciels tels que les progiciels de gestion des entreprises (des logiciels contenant plusieurs outils généralistes) que l’on étend à l’échelle du réseau, ou encore les APS (Advanced Planning and Scheduling Systems – système de planification avancée). Quatre axes sont ainsi développés par l’intermédiaire de ces outils : la planification, la collaboration, la gestion des risques et celui de la réduction des délais. Ils permettent entre autres d’exécuter des simulations de différents scénarios afin d’optimiser la performance des chaines logistiques.

À quelles problématiques répondent ces outils ?

ML : Prenons le cas des outils de planification. Dans la supply chain du paracétamol, il est question d’un produit pour lequel la disponibilité doit être immédiate. Or, il faut peut-être 9 mois à partir du moment où l’on approvisionne le premier composant jusqu’à ce que le produit soit fabriqué. Cela suppose d’anticiper plusieurs mois à l’avance la demande potentielle. En fonction de celle-ci, il est possible de prévenir des approvisionnements de matière nécessaires pour la fabrication du produit, mais aussi pour le positionnement de stocks plus ou moins proches du client.

Dans le cas de la collaboration, l’objectif est d’éviter les conflits qui pourraient paralyser la chaine. Cela suppose des outils facilitant l’échange d’informations et la prise de décision de manière conjointe. Considérons l’exemple de Carrefour et de Danone. Ce dernier programme une publicité télévisuelle pour ses nouveaux yaourts. Si cette démarche n’est pas coordonnée avec la grande surface de sorte que ses produits soient présents dans les magasins et qu’il y ait suffisamment d’espace pour les mettre en évidence, alors Danone risque de dépenser beaucoup d’argent pour une publicité mais ne sera pas en capacité de satisfaire la demande.

Une autre gamme d’outils s’attèle à la réduction des délais. Une chaine logistique a une forte inertie. Le temps qu’une information liée à un changement en bout de chaine (une demande plus élevée que prévu par exemple) se répercute sur l’ensemble des acteurs peut être de plusieurs semaines à plusieurs mois. C’est l’effet coup de fouet. Pour le limiter, il y a tout intérêt à avoir des chaines réduites et donc plus réactives aux changements. Des travaux cherchent ainsi à réduire les temps d’attente, les délais de transmission d’information ou encore le temps de transport entre deux points.

Enfin, aujourd’hui nous ne pouvons pas savoir exactement quelle sera la demande dans 6 mois. C’est pourquoi, nous travaillons sur des problématiques de partage des risques, ou « plan de contingences », qui permettent de limiter l’impact négatif des risques. Cela peut se matérialiser par l’appel à plusieurs fournisseurs sur un composant donné. Au cas où j’ai un problème avec l’un d’eux (incendie d’usine, dépôt de bilan etc.), cela maintient ma capacité de fonctionnement.

Les techniques de supply chain management sont-elles appliquées à d’autres domaines que celui des chaines commerciales ?

ML : Le supply chain management s’ouvre désormais à d’autres applications notamment dans le monde du service, des hôpitaux ou encore de la banque. La préoccupation centrale est d’apporter un produit ou un service à un client. Dans le cas d’un patient en attente d’une opération, celui-ci a besoin de ressources au moment où il se rend au bloc opératoire. Tout le personnel nécessaire doit être disponible, du brancardier qui le transporte au chirurgien qui l’opère. C’est une problématique de synchronisation de ressources et de logistique.

Il y a bien entendu des contraintes qui sont propres à ce type d’environnement. Par exemple, en logistique humanitaire, la question de client ne se pose pas de la même façon qu’en logistique commerciale. En effet, le bénéficiaire du service rendu dans la supply chain de l’humanitaire n’est pas le payeur comme c’est le cas dans le domaine commercial. Toutefois, on garde ce besoin de gérer des flux de ressources pour maximiser la valeur ajoutée produite.